給与体系を変えて、社員の意識改革を促す！
『はじめに』
◇ＭＢＡでは、学習塾のコンサルタントとして、様々なことをお手伝い
している。その幅の広さは、皆さんの予想以上に大きいかもしれない。
◇生徒集客から給与体系の設計まで、学習塾経営に関することは、ほと
んど行なっている。今回は、その中でもあまりこのメルマガで触れてい
ない、給与体系について考えたい。
『業績連動制を考える』
◇私どもが、設計する給与体系の特徴は、毎月給与が変動するというこ
とだ。考え方は、生活保障給（＝基本給＋職務給）と業績給の二つに分
けて、業績給を毎月の働きの結果に応じて変動させるというものだ。
◇この業績給の評価項目を職員に明示し、毎月その個人別の係数を発表
していく。この業績係数の発表を積み重ねていくとで評価項目に対する
意識が高まって、仕事の質が上がる。顧問先で、８社ほど導入している
が、そのほとんどの会社で、職員の意識が高まっている。
◇業績給の評価項目だが、大体の導入塾では、生徒の月別目標数、退学
率、各個人の授業持ちコマ数、体験者数、入会者数で、数値換算して、
各項目を乗じて係数としている。
◇その係数の最低ラインと最高ラインを決めて、業績給に反映している
のだが、その目安は、業績給の５０％～１５０％だ。あまり変動幅が大
きすぎるとやる気を殺ぐ結果になってしまうので、注意が必要なのだ。
◇次に、賞与の考え方だが、
１．全社業績
２．部門業績
３．個人情意
４．業績係数平均
という４領域で、査定をする。職位・職務によって、上記の項目の比率
を変えて、メリハリをつけるのだ。
◇たとえば、部長兼室長は、全社業績が、５０％。部門業績は、担当校
舎の業績だから、４０％、そして個人情意と業績係数の平均は、各５％
として、計算するのだ。
◇明確な数値で、賞与が出るので、フィードバックもしやすく、次回の
賞与に関してのアドバイスも明確に出来るのだ。
◇また、職員に対しての公平感も重要なことだが、業績を数値化してい
るので、その理解も得やすい。また個人情意として人事考課があるので、
個人のプロセスも評価の対象になる。結果が出ていなくても、それなり
にフィードバックしやすいものになっている。
◇また、賞与は、個人主義と所属の集団主義のバランスで数値化してい
るので、この点も重要なことだ。成果主義の導入が失敗したのは、極端
な個人主義だったからだ。日本人の特質として個人主義と集団主義のバ
ランスをしっかりとる給与体系を考えることだ。
『経営者の視点』
◇やる気の源泉は、処遇だ。その処遇の論拠が明確であれば、それだけ
職員の頑張りのベクトルが一致しやすい。業績向上の仕組みつくりに給
与体系を考えてみてもよいかもしれない。
合資会社マネジメント・ブレイン・アソシエイツ
代表 中土井 鉄信
